王斌
科技创新型组织如何面对“组织与人才”的挑战
在企业的经营管理中，第一要务不是业务、运营等相关的问题，尽管它们很重要。企业的第一要务是人的问题，或和人紧密相关的问题，尤其是智力型的科技创新型组织。自组织诞生那天开始，一路的发展就会经历“技术攻克”、“产品上市”、“市场验证”等多轮各类挑战。但在实现从0到1，再到N的发展历程中，最重要的是持续攻克“组织与人才”的考验。
我们看到过不少十分可惜的科创企业，初期发展势头不错，一度高速发展，后来被种种内外因素掣肘甚至撕扯，逐渐退化，逐渐转变为一般制造型组织，最后却沦为“非科技创新型组织”，无法实现规模化发展，市场价值大幅下滑，被新的科技创新型组织所取代。
面临这轮“组织与人才”的挑战，企业家与创始团队需要的思考
需要有明确的组织设计、人才布局、职责划分、目标设定与结果考核。不能停留在只把事做完，没有对应的组织责任的建立，就不会有未来的组织担当。
“干得好”与“干得不好”，要明确“可以得到什么”和“将会失去什么”，奖惩不缺位，持续激励，确保可持续发展。
通过已经做过的那些事，复盘建立对应的流程机制和标准打法，避免不断的“重新开始”和“因人而变”。
要想完成这轮“组织与人才”的挑战，不仅仅要依靠创始人自己“升级”，更需要通过0到1考验的创始队伍实现“从个人到组织”的蜕变，建立起适应未来发展的诸多新能力，把0到1阶段打出来的团队文化沉淀并升级为未来的组织文化。
面临这轮“组织与人才”的挑战，如何在运营中提升组织能力，在管理中落地关键策略
通过0到1阶段“打出来”的关键人才的持续成长、进化和实现认知的升级。尤其是一号位，惟有持续的认知升级，清晰的自我角色意识，正确并充分履行自己的职责与定位，才能更清晰地认知业务持续发展中产生的问题，用更高维、更成熟的心智去理解问题、解决问题。
要从团队朴素的做事逻辑中提炼出科学的管理原则，并明确建立起组织的治理文化，实现让想干事的人能干事，能够有机会和组织共发展，干出一番事业。识别出不认同组织文化和验证不能干事的人，在恰当的时候离开，体现出一种有效的组织利益结构。
不断的“借事修人”，磨练出一批具备持续学习能力的核心人才，尤其是内生的中坚力量。通过愿景连接，实现组织目标与个人目标的结合；通过能力重塑，从内心建立成就他人、成就团队的心态，反哺业务持续发展。
组织运行的每一天都充满挑战，需要我们不断去面对并解决问题，更需要通过认知的引导、智慧的提高、从实践中总结经验，再通过规则与制度将经验沉淀，形成管理体系。真正实现持续推动组织“活下去”，且具备可以持续有效增长的组织能力。
