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两次拆分,和两场超时的“茶话会”

当Mike McMullen走进大厅,满座的中国员工掌声久未停下,他们看起来有很多话想对这位久违的全球首席执行官(CEO)讲。于是,不出意料的,这场和员工们的“茶话会”严重拖堂。 …

当Mike McMullen走进大厅,满座的中国员工掌声久未停下,他们看起来有很多话想对这位久违的全球首席执行官(CEO)讲。于是,不出意料的,这场和员工们的“茶话会”严重拖堂。

落座后,他回忆起了初次踏上这片土地的情景。

安捷伦在中国的第一个产线坐落在上海浦东新区外高桥保税区,那里鲜有高层建筑,土地大多都被低矮的厂房覆盖了。2002年,这里还是一片荒芜,即便公司产品线和团队尚待搭建,当时担任化学分析事业部总裁的Mike望着这片空地依旧难掩激动,他认为这是公司未来潜力的象征。

在之后的20余年中,Mike多次到访这里。而这次似乎更有意义一些——这是疫情三年后,他首次访问亚洲市场,第一站就是中国。

相比面向广大消费者的品牌,安捷伦不常出现在大众视野中。但多数科学家或生物化学领域的从业者都知晓这个名字。因为这是一家专注于生命科学、诊断和应用化学市场的公司,为全世界的实验室提供仪器和服务。

安捷伦离人们的生活并不遥远,恰恰相反,安捷伦的业务渗透日常生活的方方面面。它生产的分析仪器被广泛用于食品、空气、水和药品的安全性、质量,和纯度检测等领域,除此之外,其技术应用场景还包括刑事侦查,和重大体育赛事管制药物检测等。

在2008年震惊全国的中国奶制品污染事件中,安捷伦的设备发挥了重要作用。多名婴幼儿食用奶粉出现健康异常后,安捷伦接到来自中国客户的需求,需要检测奶制品行业的事故原因。如果没有成熟的设备,添加了三聚氰胺的奶粉看起来和高蛋白配方奶别无二致。

当时,市面上主要有两种类型的检测技术——靶向分析和未知物检测。常规情况下,食品安全的检测只会用到靶向分析,即检测食品中是否含有已知成分的添加。而在奶制品污染事件中,则需要专门的技术用于检测奶粉中是否含有额外未知物。在此事件前,安捷伦已具备该技术,但起初并未计划用于婴儿奶粉的检测。经此一事,乳制品行业的检测方式得以加强,并沿用至今。

安捷伦与中国市场的渊源可以追溯到上世纪80年代初期。中国刚刚拉开改革开放序幕,邓小平在接见前美国国务卿基辛格时坦诚地表示,中国正在发展现代化,需要技术与创新,希望基辛格推荐美国领先的高科技公司进入中国市场展开合作。基辛格推荐了惠普公司。

惠普公司是该时期进入中国的第一家技术性公司。它除了是今天广为人知的信息技术公司外,也是世界上最早开发使用于气相色谱仪的电子压力控制器的公司之一,加之其在1938年就成功研发出的首款产品——阻容声频振荡器(HP
200A),公司在化学测量和电子测试方面的优势随之形成。而安捷伦正是1999年从惠普公司带着这部分优势战略重组分立而成的。

1984年加入公司的Mike见证了公司重组以及进入中国市场的全过程。当年的营商环境无法与现在相比,惠普初入中国市场时挑战重重。“我们要对中国这个新市场进行投资,不仅是进行产品引入那么简单。我们要建设本地化团队,而不是召集国外员工来中国指挥。”Mike说。

他在升任安捷伦全球CEO的前一年(2014年),曾接受《财富》(中文版)采访,当时他预计之后的5至10年,中国市场将会继续保持两位数的增长。如今回望,现实甚至超出了他的预期。目前安捷伦20%的业务都来自中国。

今年11月,安捷伦已进入新财年。或许因为2023年以来宏观经济波动的缘故,面对新一年的展望,Mike的表述有些保守。

11月20日,安捷伦公布第四季度及全年财报。2023财年公司营收为68.3亿美元,与2022财年同期持平。第四季度营业收入16.9亿美元,同比下降8.7%,实现了除中国市场以外的连续增长。Mike表示,中国市场去年第四季度增长44%,今年同比下降31%,这一结果在安捷伦的预期之内。

“中国”多次在公司第三、四季度业绩电话会上被提及。官方表示,安捷伦第三季度收入同比下降,主要原因是中国市场业务的走弱。

基于下行压力,安捷伦对2024财年的展望非常谨慎——2024财年第一季度,预计营业收入为15.55亿至16.05亿美元,同比下降11.4%至8.6%。

中国市场的下滑主要集中在制药行业,降幅远超预期,同时,安捷伦全球医药相关业务也随之下降。在最近一次的电话会中,Mike说,“在准备进入2023年时,我们就预测到了这一年中经济和行业的不确定性,和下半年的经济增长放缓。但我们没有预料到行业最终受市场逆风影响的程度,特别是在制药领域和中国市场。”

Mike并未避讳谈论今年以来市场带给安捷伦的挑战。他解释道,很多公司因供应链问题,担忧短期内无法收到货物,而在2022年大量采购仪器设备。正是这种疫后效应,外加一些诸如利率在内的因素,让安捷伦2022年业绩出现激增。但随之而来的就是2023年销售额的下降。

“2022年的高需求是非常态的,今年会稍微低一些,但我觉得市场终会回到正轨,走向稳定。”Mike说。

中美两国元首近日进行的会谈,也带来了一些宏观形势的积极信号。这让Mike对中国市场的恢复持积极态度。“挑战是短期的。在生命科学工具方面,中国依然是世界范围内仅次于美国的第二大市场。中国市场的很多细分市场正在飞速发展。那些已经成熟的市场也会看到增长,但增速可能不会像过去10年一样快。”

近几年,一些新兴市场在中国萌芽并快速发展成熟,其中最为突出的是新能源车行业。当Mike行走在中国的街道,看到来往大量绿色车牌的汽车奔跑在路上,他认为,这是制造业和消费者的一次集体转型,也是安捷伦的重要机会——新能源汽车行业需要续航长、质量过关的电池,以及支撑数字化能力的半导体和芯片。

安捷伦以研发助力者和质量检测员的角色切入这一赛道。它的工具和服务在电池和半导体制造过程中,能帮助客户优化生产工艺,确保产品质量过关。公司帮助客户对提升电池质量和安全性方面进行了大量研究。

“就像我们在制药行业所做的工作那样,我们提供工具,帮助客户研发新的治疗方案,一旦新药上市,我们的仪器会用于确保药品的生产是满足规范的。”他补充道。除此之外,安捷伦还关注到了电动车产业链条的“延长线”——电池回收计划。公司在支持客户研究对以更环保的方式处理电解液。

目前,全球和中国市场的多家电动车及锂电池头部企业,都已成为安捷伦的客户。

安捷伦1999年从惠普拆分出来,意在专注于生命科学和电子测量业务。拆分完成后,安捷伦通过并购不断增强自身产品线,以稳固公司的业务优势。公司在2013年宣布了又一次重大拆分,公司将电子测试测量业务打包拆分后,成立是德科技,而安捷伦则得以聚焦于化学分析和生命科学业务。

这位在公司工作近40年、经历两次拆分的全球CEO,自然承继了关于“聚焦”的意识。在安捷伦内部,员工们时常玩笑道,“Focus(聚焦),Focus,Focus”已经成为了Mike的口头禅。

“作为全球CEO,负责安捷伦这样体量的公司——业务覆盖全世界110多个国家和地区,拥有约18000名员工,如果不谨慎的话,很容易迷失方向。所以,公司要有清晰的聚焦点,但不是每年都更换重点。”Mike说。

今年9月底,安捷伦召开董事会时,一位董事提出,公司每年都要进行战略更新,但不要颠覆式的调整。拿捏其中的分寸,是Mike的重要任务。他决定将绝对的聚焦点放在客户身上,这成为了安捷伦近几年固定不变的战略。

2020年初,新冠病毒全球蔓延之时,Mike与中国全体员工打了一通电话。电话中他说,在安捷伦不会有人因疫情而丢工作。同时,他只提出了一个要求:无论在哪里办公,一定要接听客户的电话。

医药公司,以及水和食物的供应单位不能因疫情而停摆,安捷伦需要为客户公司的运营提供全程保障。多款产品对疫情防控发挥了重要作用。液相色谱质谱联用仪为多家国内外医药公司,提供了新冠疫苗研发支持。

近年来行业竞争愈发激烈,很多国际企业和本地企业涌入赛道,在中国市场展开竞争。安捷伦应对竞争的战略是用服务做出差异化。Agilent
CrossLab
Group(ACG,安捷伦CrossLab集团)承担起了这部分工作,它是安捷伦三大业务集团之一,除此之外还有生命科学与应用市场集团和诊断和基因检测集团。

在Mike眼中,安捷伦与其他公司的差异化在于,它在帮助客户做好科学研究本身之外,也会考虑到实验室运营的经济性,保证生产力,这一点经常会被忽略掉。他认为,这是他上任8年来,安捷伦市值翻倍增长的关键。

“我刚上任那年,这个行业还几乎没有人讲‘服务’。ACG是一个很新的业务,但到2022财年已经达到了20%的收入占比。”他说。

安捷伦高级副总裁、首席商务官兼ACG总裁Padraig McDonnell对服务产品的重要性深以为然,他同样是在惠普时期便加入了公司。作为ACG一把手,他补充道,安捷伦已经具备了在仪器基础上,为客户的工作流程与应用环节,提供更多服务的能力。

安捷伦高级副总裁,首席商务官兼安捷伦CrossLab 集团总裁Padraig McDonnell。

Padraig说,“过去几年,安捷伦做了很多业务模式的创新。把客户作为聚焦点,用不同的方式做业务,这就是ACG的起源。”

中国相较全球,最为突出的是数字化进程,ACG捕捉到这一市场特点,利用具有人工智能的微信小程序与客户建立连接。截至目前,安捷伦60%的中国客户都使用微信平台获取服务。这一举措在疫情期间发挥了重要作用。封控时期,实验室处于孤立状态,专业人员无法到现场,工程师与实验室通过微信平台连接,从而解决问题。

中国市场服务模式的成功创新,启发安捷伦在更多国家市场进行数字化试水。 “在中国用微信,那么在美国就可以用WhatsApp,每个国家都会有对应的数字平台让我们与客户建立联系。” Padraig说。

在安捷伦,像Mike和Padraig这样长期供职的人才并不少见,高管们大多是在这里工作数十年的老员工。Mike认为,低离职率仰赖于他一直信奉的企业文化。他说,“很多技术相关的公司都不愿意去讲‘文化’,这个东西看不见,也不是固定的公式,也不能带来直接的成果,但它确实存在。”

在2015年初,安捷伦的盈利能力和客户满意度均低于行业水平,市值也不及如今的一半。华尔街和投资者抱有疑虑,Mike的上任起初也并没有让他们安心,因为他说,自己上任后的首要任务是重塑公司文化。注重现实利益的华尔街在看到成果前,向来不信“文化”这类虚词。

惠普两位创始人William Hewlett和David
Packard就是企业文化的拥趸,标志性的“惠普之道”深深影响了Mike对管理的认知。即便被外界质疑,他坚持原有思路,用过去的八年打造了“One
Agilent Culture(一个安捷伦文化)”——打破业务部门之间条条框框的边界,实现协作。

沟通是实现这一文化的关键,安捷伦因此而崇尚“直言不讳(Speaking up)”——有问题要及时摆到桌面上谈,这符合公司的最佳利益。但在中国推行这种行为模式天然具备一定难度。

在亚洲生活了六年的Mike发现亚洲人比较内敛,碍于人情世故,大多数人不愿意提出问题,也不喜反驳他人观点。于是他将茶话会的形式引入,引导鼓励员工说出意见,提出问题。Mike认为,本地员工才能最还原地讲述市场发生的变化和需要。

经过几年实践,Mike对中国团队“Speaking up”文化的落实情况非常满意,因为他此次中国行安排的两场茶话会都未能按时结束。

第一场茶话会安排在他长达近10个小时的航程后。由于预计不会持续太久,工作人员未给他配备座椅,但在一个接一个问题的互动下,他在台上站了两个多小时。正当工作人员思考是否要为他搬上一把椅子时,他一个跨步走下舞台,将话筒递给了一名想要说话的员工。

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作者: 王斌

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