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深度复盘唐吉坷德:日本零售打折之王,打造逆周期商业模式

90年代初日本泡沫经济破灭,在消费普遍降级的环境下,专门消化尾货的唐吉坷德应运而生。 经过三十余年的发展,唐吉坷德已经从一家小小的折扣店成长为日本第四大零售业巨头,第一大零售打折巨…

90年代初日本泡沫经济破灭,在消费普遍降级的环境下,专门消化尾货的唐吉坷德应运而生。

经过三十余年的发展,唐吉坷德已经从一家小小的折扣店成长为日本第四大零售业巨头,第一大零售打折巨头。2020年,唐吉坷德门店数量达到800家,覆盖了日本本土、美国、东南亚、中国等全球各大市场,年收入16819亿日元(约合1000亿元人民币)。

唐吉坷德成功的秘诀是什么?国泰君安证券刘越男、陈笑分析师深度复盘了唐吉坷德的成长历程,发现这家企业最大的竞争优势在于CV+D+A的经营理念(CV=便利、D=折扣、A=Amusement),打造出悖于零售业常规的独特商业模式。

从“小偷市场”到泛太平洋扩张

唐吉坷德的发展历程主要分为三个阶段:折扣零售店时期(1978-2001)、逆势扩张时期(2002-2022)、覆盖泛太平洋市场(2013-2022)。

1978-2001:折扣零售店时期,主营尾货及瑕疵品

1978年,创始人安田隆夫(TakaoYasuda)在东京开设了唐吉诃德的前身“小偷市场(DoroboIchiba)”杂货折扣店。

由于管理不善,“小偷市场”店内失窃事件时有发生,安田隆夫在1980年成立了JUST公司,业务形式由零售转向批发商,专营瑕疵商品的批发业务。

1989年,安田隆夫再次回归零售行业,在东京都府中市开设了第一家唐吉诃德,以向消费者提供低价好货为目标。安田隆夫多年中间商经验为唐吉诃德提供了相对稳定的货源,业绩逐年上涨。

1995年,安田隆夫正式将公司更名为为唐吉诃德,希望像塞万提斯笔下的唐吉诃德一样,不屈从于常识和权威,做一名理想主义者,最终创建一种新的流通业态。

1996年,唐吉诃德在东京交易所完成场外注册。1998年6月,株式会社唐吉诃德(现更名为:泛太平洋国际控股公司,PPIH)在东京证券交易所上市。

国泰君安证券认为,安田隆夫能够在折扣零售行业取得初步成功,主要得益于消费需求变化、商业模式创新和个人商店模式。

90年代初日本泡沫经济破灭,居民生活水平下降,低价商品需求上升,尾货市场不断繁荣壮大,专门消化尾货的折扣店应运而生。

与此同时,唐吉坷德坚持“客户至上”理念,持续创新改良商业模式,想传统零售业发起挑战。

第一,“POP洪水”。唐吉诃德为产品附上手写产品介绍卡(POP),并大力描述商品的低价特性,有助于向顾客传递商品价值,减弱顾客对于折扣商品的不信任感。

第二,压缩陈列与易寻易买易拿的原则相悖,给消费者提供了广阔的娱乐式“探宝”消费体验,同时减弱客户有逻辑性的商品选购思考流程。

第三,深夜运营锁定消费人群,填补市场空缺,打造独特夜间市场。

唐吉诃德的门店端开创性地实现采销一体化,店长和员工拥有采购权、定价权和更换陈列动线权,以灵活响应当地的购物需求,从而有效增强单店的竞争能力。同时,门店销售的情况能够直接与员工薪酬挂钩,奖惩分明,员工升迁和降级也较为频繁。

2002-2020:开启全国扩张之路,擅长投后赋能

因老龄化程度加深,深耕日本二三线城市的地方GMS企业长崎屋业绩严重下滑。2007年,唐吉诃德收购即将破产的长崎屋后,对其进行大刀阔斧的改革,打造面向家庭客群的融合业态“MegaDonki”。

从此以后,唐吉坷德便走上了全国扩张之路。2017年收购连锁超市龙头UNY股份,2019年,与全家强强联手,优势互补。

也正是在2019年,唐吉坷德成为仅次于永旺、Seven&I、迅销之后的日本第四大零售集团,第一大零售折扣集团。

2013-2022:泛太平洋地区加速扩张,跨国企业初具雏形

2006年,唐吉坷德以收购大荣为跳板进入美国,后陆续收购MARUKAI、QSI、Gelson’s巩固北美业务。

2013年起进军东南亚地区,目前拥有18家门店,其中包括新加坡12家、泰国4家和马来西亚2家。

2019年进军中国市场,疫情期间逆势成长,在中国香港地区陆续开设9家门店。

“CV+D+A”经营理念,打造逆周期商业模式

国泰君安证券认为,唐吉坷德最大的竞争优势在于CV+D+A的经营理念(CV=便利、D=折扣、A=Amusement),打造出悖于零售业常规的独特商业模式。

其采用全直营、上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式,给消费者带来价格便宜且选择丰富的体验,激发消费者购买欲望。我们认为,唐吉诃德主要通过创意的门店设计、供应链管控、精细化管理等措施不断构建核心竞争壁垒。

供应链上,唐吉坷德通过深度绑定供应商获取优质尾货供应,成为少有的“软折扣”模式成功者;采用“委托式库存”模式实现零库存风险,线上直采模式助力供应链进一步发展,大力发展自有品牌,将尾货的有限供给转为无限供给,克服外部采购货源不足的挑战。

公司治理上,唐吉坷德以业绩为导向,优胜劣汰的激励模式保证人事管理效率,活用分权管理提升单店竞争能力,同时采用了中央集权的监管保证内部治理。

2019年,唐吉坷德更名泛太平洋国际控股有限公司,注重多业态协同发展,抓住外部机遇加速扩张国内外市场。

股价:营收业绩驱动的逆势增长

值得注意的是,在经济的下行周期,唐吉坷德业绩坚定地逆势增长,股价也一路狂飙,1998-2005年刚上市期间股价暴涨了6倍,2022年至今,股价仍提升了65%。

国泰君安证券表示,唐吉坷德股价与GDP增速的背离反映了公司业务模式与日本经济周期的关联性。

在经济下行周期或衰退期间,消费者普遍更加关注价格和折扣,希望“在低价内寻找最高价值”。公司凭借独特的商品组合、寻宝式的购物环境、多样化的门店形态实现了收入及业绩的增长和市占率的提升,进而驱动其股价。

本文主要观点来自国泰君安证券,作者:刘越男、陈笑,原文标题:《深度复盘唐吉坷德:日本零售打折之王, 打造逆周期商业模式》

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作者: 王斌

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