国际领先金控集团发展战略探析

编者按

　　国内外金控集团的成长路径不尽相同，但总体上看主要是通过内涵和外延协同发展的有机结合。从近现代企业发展的历史看，并购是企业成长战略中的重要方式，也是企业成长最快捷的方式。

　　金融控股集团是现代金融业的航母“战斗群”，是国家金融业的“国之金融重器”。在未来不确定性明显增加的国际政治经济金融环境下，金融控股集团对于促进国民经济持续发展，维护国家金融安全，加快金融产品和服务创新，推进金融供给侧结构性改革，参与新模式下的经济金融全球化竞争等方面具有举足轻重作用。

　　科学制定和实施集团发展战略

　　(一)把握经济社会发展大趋势

　　金控集团涉足行业广泛，利益群体众多，经营区域多元，因此国内外经济金融环境和监管的变化对金控集团发展影响至深且远。有鉴于此，国际金控集团非常重视对全球经济金融科技生态发展趋势的分析和把握，明确集团整体和各子公司在未来经营环境中的竞争优势和劣势、机遇和挑战，并以此作为制定和实施中长期发展战略的基础。比如，花旗集团坚信全球化、城市化和数字化是全球经济社会发展的主要趋势，强调集团的发展战略必须与这三个重要趋势保持一致。

　　(二)确定集团中长期发展方向

　　金融控股集团具有许多优势，比如规模经济、范围经济、协同效应、品牌效应、资本运作等。但是这些优势的形成是“罗马非一日之功”，许多国际金控集团是通过制定和长期践行特色鲜明、具挑战性的理念和战略，不断提升产品和服务品质等措施，而打造和提升差异化竞争优势的。

　　“没有方向的船，永远没有彼岸”，国际金融控股集团都高度重视科学确定中长期发展目标，并矢志不渝，一以贯之地坚持努力。例如，美国花旗集团近几十年来围绕最佳全球银行的目标，相继提出“从在任何方面都是最好的银行到只在所选择的领域做得最好的银行”“全球第一金融服务平台”的战略目标。瞄准明确的中长期目标，经过几代花旗人勇于创新、不断提升专业团队素质，夯实资本实力和品牌基础，满足着全球100多个国家和地区数亿位客户的个性化和综合化金融需求。

　　(三)合理选择集团特色化发展路径

　　国内外金控集团的成长路径不尽相同，但总体上看主要是通过内涵和外延协同发展的有机结合。从近现代企业发展的历史看，并购是企业成长战略中的重要方式，也是企业成长最快捷的方式。美国经济学家乔治·斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”国际金融业也是如此，花旗、汇丰、美国银行、瑞穗集团、德意志银行、苏格兰皇家银行、法国BNP集团等几乎所有“走在全球金融业竞争舞台中央”的国际金控集团都高度重视收购兼并等外延式扩张，几乎都是通过数次甚至数十次兼并收购发展起来的。国际化发展是金融控股集团经营发展到一定历史阶段后的必然选择，声名显赫的国际金控集团几乎都在全球几十个甚至上百个市场进行了国际化布局，这些金控集团高度重视管理、人才、员工、股权、渠道等全方位国际化。比如，英国汇丰集团在欧洲、美洲、亚太地区、中东及非洲76个国家和地区拥有约9500家附属机构。交叉销售是金融机构成立金控集团的基本动因，几乎所有国际金控集团都在依法合规和风险可控的前提下重视通过交叉销售深化综合化经营，提升集团综合竞争力，实现范围经济和协同效应。大力投资金融科技，推进集团数字化转型是近年来国际金控集团的重要发展态势，目前这些金融大鳄的金融科技投资在其营业收入中的比重已经上升到10%以上，并且每年都保持了一定的增长速度。比如，2019年美国摩根大通集团信息技术投入在营收和利润的占比分别为10%和40%。

　　(四)协调短期发展规划和长期发展战略

　　在发展战略及经营决策上要把握好灵活性与稳定性、中短期计划与长期规划的平衡。国际金控集团一般每隔3至5年制定一份中长期发展战略规划，确定业务发展的重点及区域发展、资本筹集等策略，并在规划中期进行反复研究和修订。同时，每年都要制定一份年度策略性发展文件，确定当年工作重点和资源分配方案，年末要根据发展战略执行情况进行检查和调整。比如，汇丰集团将其长期发展战略概括为：持续拓展国际化经营网络；聚焦高成长的战略性市场。该集团提出要抓住人口老龄化和中产阶级财富积累不断增加所带来的商机，将资源聚焦于市场规模足够大，能够为集团带来持续盈利的优先市场。

　　始终坚持正确的经营理念

　　(一)突出“以客户为中心”

　　国际金控集团坚持从客户和市场需要角度出发，集团的营销、产品开发、组织架构设置、经营管理策略的制定等都要围绕市场和客户需求导向展开。比如，富国银行坚持自身经营哲学、珍视独特愿景与价值观，始终如一，破茧成蝶，坚持“我们永远不会把马车放在马的前面”。

　　富国银行集团强调其银行集团的生态是一个圆圈，处在圆圈中心的是客户，贴近客户的是银行员工，离圆心远一点的是银行基层管理者，在圆圈外的是银行集团高管。在富国银行只有3种工作：满足现有客户的需求，招揽新客户以及管理两者的风险。

　　(二)注重风险与收益相匹配

　　国际金控集团的最高境界就是能够领先同业找到风险与收益的平衡点，合理匹配资源。国际领先金控集团在目前所采用的风险调整收益绩效评估办法（RAPM）中，广泛接受和普遍使用风险调整资本收益率（RAROC）指标，综合考核集团的盈利能力和风险管理能力。经风险调整的资本收益率，克服了传统绩效考核中盈利目标未充分反映风险成本的缺陷，使集团的收益与风险直接挂钩、有机结合，体现了业务发展与风险管理的内在统一，实现了经营目标与绩效考核的统一。当然，从理念到行动始终坚持做到这一点并不容易。比如，在2016年，富国银行的职员为了争取更多的奖金报酬，进行违规的交叉销售，最终导致包括诸多高管被处罚，董事会和高级管理层重组，不得不暂停了交叉销售指标设定。

　　(三)重视持续的培训与人才理念

　　比如，花旗集团每年“校招”新生上岗前至少要进行为期半年的全面系统培训，员工也要进行各种继续能力培训。摩根大通集团强调要创建一支伟大的经营管理团队和创造一种“赢”的文化，突出强调要用最高、最正直的标准来开展各类金融业务活动，概括讲就是“以一流的方式，做一流的业务”。

　　调整优化集团的组织架构

　　(一)组织架构设置突出以客户为中心

　　花旗集团和摩根大通等国际金控集团组织体系一般是矩阵式架构，通过事业部或子公司与区域机构的前台业务部门共同专业化、一体化地开展市场营销。一般在集团总部设立全球银行及资本市场事业部、工商金融事业部、零售金融与财富管理事业部、资产管理与私人银行事业部等。事业部在全球不同的地区根据当地法律和经济金融环境设立相应的独立法人子公司或者分行等，然后以事业部为主线向全球总部纵向报告。当然，各家金控集团由于母国监管、发展战略、企业文化、客户定位等方面存在差异，因此在组织架构上也各有特色。比如花旗的组织架构是H型事业部结构，突出一体化的客户关系管理系统（CRM），强调市场营销针对性和量身定做。英国巴克莱银行则是U型职能结构、德意志银行则是典型的地区总部制代表。渣打银行是典型的矩阵式结构，总部设立公司金融、零售金融、金融市场三大板块，通过三大业务总部对分行实行管理，分行则基本上独立核算，接受三大总部的业务指导。

　　(二)实现集约化经营

　　一方面，通过管理会计体系对各事业部、各子公司、各个层面的客户和产品、业务部门收入、成本和效益进行科学分析和计算，使集团高级管理层能够及时掌握资源配置状况和价值创造情况；另一方面，通过实施后台大集中，提高管理效率和强化风险控制。全球范围内所有客户的资料信息、单据处理、账务处理等后台工作都集中处理。

　　(三)强化敏捷化和标准化管理

　　首先，强化集团业务的专业化和标准化管理。在集团的银行等主力子公司前中后台业务和管理板块实行专业化和标准化管理，提高集团经营管理决策的准确性和管理质量、品牌价值。其次，实行集团内部矩阵式管理。每一层面的业务负责人必须与首席执行官沟通并作汇报，而后者则给予前者必要的决策、信息和资源支持。再次，缩小集团内部的管理半径。高层管理人员能腾出更多的时间和精力考虑全局性和战略性问题。

　　（四）强化金融科技应用

　　近年来，国际金控集团已经大幅度加大了对新兴金融技术的资本投入力度，积极推进大规模的数字化转型。波士顿咨询公司研究报告显示，国际先进银行集团科技投入一般占其营业收入的7%至9%，数字化生态体系建设已经成为众多国际金融控股集团战略发展的重要组成部分。根据2019年瑞银（UBS）发布的美国银行业科技支出的研究报告，摩根大通、美国银行、富国银行和花旗银行分居科技预算排行榜前四位，其2018年金融科技投资额在80亿至120亿美元，投资占营业收入的比例在10%以上，占总利润的50%左右，未来这些金融控股集团会不断扩大科技投入规模。同时，国际金融控股集团也高度重视金融科技所带来的合作机会。比如，苹果公司与高盛集团联合推出了苹果信用卡，谷歌计划在今年推出活期存款账户服务，并将与花旗集团和美国加州一家信用合作社合作，通过谷歌支付为客户提供智能活期存款账户服务，提供给客户有用的财务信息和预算工具。科技巨头亚马逊与SynchronyFinancial合作，为没有信用记录或信用不良的美国用户推出一款信用卡新产品。

　　从金融科技预算投入方向来看，高盛集团投资重点在房地产、数据分析、支付和结算领域，符合其建立面向客户的贷款平台数字一体化战略，花旗集团则以打造开放银行基础设施战略为导向，重点投资区块链企业、资本市场企业、支付和结算初创公司等。摩根大通集团强调实施“移动优先，数字无限”的科技战略，近一半科技预算用于实施颠覆性科技应用，另一半则应用于系统和数据的维护。该集团致力于以现有的数字化成果为基础，开展更加积极的战略转型，通过不断的金融和科技创新吸引更多的新用户，增加客户对电子渠道端服务的满意度，为所选择的客户创造更大的价值。近年来，摩根大通集团在数字化银行、智能投顾、自动化交易、网络安全等领域投入数百亿美元。摩根大通强调其真正的竞争对手并不是某家银行或者金融科技公司，而是亚马逊。

　　根据瑞银统计，75%的美国金控集团（以资产规模是否超过2500亿美元为界线）和46%的中小银行已布局人工智能，同时73%的金控集团在区块链领域进行了研发、投资、收购的资源投入。国际金控集团更为重视科技人才投入，比如2018年底高盛、瑞银等在英国的国际金控集团列出的招聘岗位中一半以上指向技术类人才，同期摩根大通、美国银行、花旗、德意志银行、法国巴黎银行等金控集团公布的1800个待招空缺岗位中，技术岗位占40%。

　　推进集团业务向轻型化转型

　　（一）业务发展重心在向轻型化转型

　　国际金控集团的银行业务加快向中间业务和投资性金融服务转移；从公司金融业务为主转向个人、公司、金融市场业务并重；从传统的存贷款人转为客户的投资理财顾问、财富管家；从风险承担者角色转向风险代理者；从主要的融资者角色转变为资金市场交易的撮合者。国际金控集团强调坚持自身核心业务，比如富国银行强调要专注做社区金融、零售金融等传统优势银行业务，对涉足新金融业务始终保持了审慎态度。

　　（二）零售金融业务发展迅速

　　全球高收入人数的增加和财富积累的持续增长，对智能化、数字化零售金融服务需求和财富管理与私人银行服务需求大量增加，国际金控集团零售金融业务占比不断上升。

　　（三）更加注重特色化金融产品和服务

　　例如，摩根大通集团非利息收入占比在2017年达到49.7%，按收入贡献大小排序主要来源于资产管理、金融市场交易、投资银行等轻资本业务。近年来，国际金控集团根据自身的基因和资源优势，集中和选择性地发展若干金融领域的核心业务，通过分解、外购、合资及合伙的形式经营非主流的核心金融业务。比如，花旗集团在2005年就出售了旅行者保险和旗下的资产管理业务，理由就是占全部净收入只有6%的保险业务收入却消耗了大量的资源。因此，花旗决定实施“归核化”战略，向优势业务，特别是最具有增长和收入潜力的核心业务实施资源倾斜。同时，花旗还强调横向联盟，在保持金控规模效应和协同效应的同时，尽量减少集团旗下子公司之间的利益冲突。

　　突出集团的整合和交叉市场营销

　　（一）强调集团整体性营销的服务理念

　　国际金控集团对重点对公业务客户和高端个人客户配属专门团队或经理人员，实施“一对一”的个性化营销，提供综合金融服务解决方案。同时，高度重视全集团整合营销，客户管理手段发展到全集团一体化的客户关系管理系统。

　　（二）强化不同金融产品的交叉销售

　　比如，摩根大通集团将零售金融业务重组成以客户为中心的消费金融和社区银行板块，为客户提供无缝的金融服务体验。对公司与投资银行业务板块采取机构隔离、业务一体化模式，在同一平台将商业银行与投资银行业务板块进行有效整合，推进跨不同种类金融业务的交叉销售。

　　（三）强化集团品牌统一

　　富国银行集团在市场营销过程中高度强调“一个富国”的品牌模式，要向市场显示出不仅具有统一品牌的信用卡系统，还具有一个共同基金系统、一个经纪系统、一个零售操作系统等品牌，重视银行利益和客户利益的有效协调与平衡。

　　（四）强化同业营销战略联盟

　　比如，巴克莱银行集团非常强调与其他金融业伙伴建立开放的战略联盟，其不仅分销保险公司的储蓄和投资产品，也为其他合格的金融服务供应商分销产品，同时集团也向其他金融机构提供巴克莱银行集团的各类金融产品，比如信用卡，合作方可利用其自身的市场品牌销售。

　　高度重视集团的成本和预算管理

　　（一）科学有效的预算管理

　　国际金控集团财务管理实行的是“垂直管理”和“双线负责制”，各级分支机构的财务管理一般分别由总部或地区总部的财务负责人进行垂直管理。分支机构内部的财务负责人则担负机构内部经营管理活动中的财务管理职责，实行双向报告制度，有效贯彻落实总部（总行）或地区中总部（国别法人银行或分行）的重要政策，确保分支机构和子公司经营管理运行在可控和行之有效的范围内，防止出现财务失控。

　　（二）有效的成本控制模式

　　国际金控集团高度重视根据成本核算结果，确定集团业务地区、产品、客户布局的扩大或收缩。比如，摩根大通银行打造“要塞式”资产负债表，深挖资产负债的安全“护城河”，强化集团资本健全性、资产流动性、拨备覆盖率、信用评级、资产质量等方面的防御能力。国际金控集团也非常注重控制人工成本，持续优化人力资源配置，通过发展金融科技，降低对人工的需求。

　　（三）国际金控集团的资本管理

　　2008年国际金融危机后，《巴塞尔协议Ⅲ》强化了对国际大型系统重要性银行集团的资本监管，资本质量要求更高、资本数量标准更加强化、受到的监管更加严格。在遵循监管要求和自身实际发展战略的同时，国际金控集团形成了各具风格的资本管理体制、机制和方法。

　　打造集团全面风险管理体制机制

　　（一）完善、独立、垂直的风险管理体制

　　国际金控集团都建立了一整套风险管理框架和控制结构。业务部门实行独立核算，准确核算其收入、成本、损失、资本占用和风险调整收益。比如，摩根大通集团每条业务线都负责管理和控制自己业务活动中的风险，针对业务活动中的各类风险，业务线风险管理委员会负责做出风险战略、风险政策和风险控制等各项决定。

　　（二）独特的风险管理文化和管理技术

　　国际金控集团的董事会、各级管理层和风险管理人员共同对风险进行系统性管理，各岗位员工都具有强烈的风险防范意识，无论是业务经营和管理都要考虑风险因素，因此在风险管理上业务部门和风险管理部门一般能够有机协调。各级管理层还要了解风险调整收益的计算方法，在集团风险偏好中寻找最大发展机遇，同时贯彻落实相关风险管理政策。

　　（三）风险量化技术的开发和应用

　　国际金控集团注重宏观和量化风险控制，重视经济周期、国际市场、地区和国家经济、行业等宏观和中观的风险控制。通过风险委员会、风险部门和研究部等部门监测和分析各类风险，确定各类风险的控制目标并尽可能量化建模，实行信贷组合和限额管理。

　　（四）严格的信用评级制度

　　国际金控集团的融资成本和融资能力会受到信用评级的影响，评级下调会对集团获取流动性资产产生重大负面影响，大幅增加融资成本。为此，国际金控集团非常重视保持稳定和多元化的收入来源、较高的资本充足率、很好的信贷资产质量、良好的风险控制水平、良好的公司治理、多元化的融资渠道和有效的流动性监测程序等评级指标。

　　（五）严格的贷款审批和权威的信贷稽核制度

　　摩根大通集团建立了清晰和持续的信贷审批标准；强化了客户尽职调查，通过风险评级对借款人进行风险评估；根据客户风险状况，实施差异化客户管理。信贷稽核强化对全集团的风险管理能力和风险水平进行监督，并对信用评级有最终决定权。稽核人员定期或随时通过非现场方式抽样检查全集团的信贷评级情况。一旦发现问题，稽核部门将通过现场稽核方式确认，而现场稽核成本一般也由被稽核的分支机构或部门承担。（作者系亚联金融研修院学术委员会委员、研究员）

　　相关链接

　　金融危机后金控集团监管政策的调整

　　日本：2008年金融危机后，为了应对危机，日本的金融监管机制也做了相应的调整。金融厅加强对金融危机影响的跟踪分析和把握，以便应对经济危机突发事件；明确证券化商品底层资产的可追查性，强化信息公开和风险管理；加强信用评级公司的监管，降低信用风险；健全金融厅内部体制，设立新部门负责把握市场动态等。同时，加强了金融创新和金融监管协调发展：一是加强监管机构和央行在宏观审慎监管中的配合。金融厅和央行既明确分工又加强协调是日本宏观审慎监管体系的重要特点，金融危机以后二者的配合与协调进一步加强，共同出席金融危机应对会议，参与金融危机的决策，联名发布相关指导性文件。二是加强金融机构的系统性风险监管。金融控股公司通过设立相关部门加强了对所辖金融机构的系统性风险控制，加强对成员企业的内部监督。总体上看，日本的金融监管政策可以概括为中央银行+金融厅组成的“双峰制”以及金融控股公司内部的自律性监管的三重监管体制。

　　美国：2008年初，美国财政部颁布了《现代化金融监管架构蓝图》，建议由美联储继续负责整体市场稳定，并且提出要侧重控制系统性风险；参照荷兰的“双峰监管”模式，通过另设审慎监管机构替代货币监管局与联邦存款保险公司的审慎监管职责；另设行为监管机构以保护消费者与投资者权益等。

　　2011年，美国政府颁布了《多德-弗兰克法案》，正式调整金融监管体系。通过对金融监管目标进行重塑，划分为审慎监管和从业行为两方面，前者以维护金融稳定、实现金融机构稳健经营、防范和化解系统性风险为目标，后者以防范金融机构可能出现的道德风险、欺诈和不公正交易以及保护金融消费者权益为目标。主要内容包括：扩大审慎监管的使用范围，开始引入宏观审慎的理念，彰显美联储的监管地位，扩大其监管范围；要求规模达到500亿美元以上的金融控股公司必须接受美联储的系统审慎监管，包括符合一系列资本充足原则及风险控制要求等；由财政部牵头设立金融稳定监管理事会，负责管理系统性风险；设立消费者金融保护局，加强对消费者和投资者保护。近年，这一法案经历修订，相关政策有所放松。